On demande aux managers de prendre des initiatives, de responsabiliser leurs équipes et d’atteindre leurs objectifs. Mais que reste-t-il de cette autonomie lorsque les priorités changent, que les moyens manquent ou que chaque décision doit être validée ?
L’autonomie professionnelle n’est pas l’absence de contraintes. Elle consiste à disposer d’un espace de décision suffisamment clair et suffisamment réel pour exercer sa responsabilité à l’intérieur d’un cadre.
Un manager que j’accompagne m’a récemment posé, en substance, cette question : « Est-ce que je serais plus libre si je créais ma propre entreprise ? »
Il travaille dans une grande organisation. Il manage une équipe. Il accepte qu’on lui fixe une mission, des objectifs, un budget et des règles. Ce n’est pas cela qui lui pose problème.
Ce qui devient difficile, c’est lorsque les objectifs changent régulièrement, que les moyens ne suivent pas, que certaines décisions sont reprises à un autre niveau et qu’un cadre réglementaire de plus en plus contraignant réduit encore sa marge de manœuvre. Il reste pourtant responsable du résultat.
Progressivement naît une sensation : je n’ai plus suffisamment d’espace pour réussir ce que l’on me demande. D’où cette interrogation : la liberté que je ne trouve plus ici, est-ce que je la retrouverais en devenant entrepreneur ?
Cette question me parle particulièrement, parce que j’ai vécu l’autre côté.
Cette situation de coaching éclaire ici une question de départ. Elle ne constitue pas, à elle seule, une mesure d’effet ni une preuve générale sur l’autonomie au travail.
Les signes d’une autonomie devenue difficile à exercer
Le problème ne se réduit pas au fait d’avoir des règles. Il apparaît souvent lorsque les décisions doivent remonter pour être validées, que les priorités changent sans que les moyens soient réajustés, ou que le manager reste responsable d’un résultat dont il ne maîtrise plus une partie importante.
Dans ces situations, les initiatives deviennent plus prudentes, les arbitrages sont différés et chacun peut finir par attendre une instruction plutôt que de prendre un risque. Ces signes ne constituent pas un diagnostic automatique : ils invitent à regarder plus précisément le cadre de décision, les moyens disponibles et la manière dont les initiatives sont accueillies.
Être autonome au travail, est-ce pouvoir faire ce que l’on veut ?
Probablement pas.
L’autonomie professionnelle n’est pas l’absence de cadre. Un manager peut parfaitement accepter qu’on lui dise : voici ta mission, ton budget, ton objectif, les règles que tu dois respecter et les échéances.
Le problème commence lorsque l’on ajoute : « Et maintenant, voilà précisément comment tu dois t’y prendre. »
Si tout est défini — le résultat, les moyens, la méthode, le rythme, les décisions — il devient difficile de demander simultanément à quelqu’un de prendre des initiatives et d’assumer pleinement la responsabilité du résultat.
Un cadre peut favoriser l’autonomie, à condition qu’il permette de distinguer clairement trois espaces :
- ce qui est imposé ;
- ce qui peut être discuté ou négocié ;
- ce qui relève réellement de ma décision.
C’est dans ce troisième espace que commence la liberté d’action.
Pourquoi certains managers cessent-ils de prendre des initiatives ?
La question revient souvent : « Pourquoi mes managers ne prennent-ils pas davantage d’initiatives ? »
Il peut évidemment y avoir de nombreuses réponses. Mais l’une d’elles mérite d’être regardée : parfois, les managers ont progressivement appris que l’initiative n’était pas vraiment souhaitée.
Lorsqu’une décision est systématiquement reprise, contrôlée, corrigée ou soumise à validation, il peut devenir beaucoup plus rationnel d’attendre une instruction que de prendre un risque. L’organisation peut alors produire elle-même le comportement qu’elle reproche ensuite à ses managers.
On leur demande : « Soyez autonomes. » Mais ce qu’ils entendent parfois est : « Soyez autonomes… tant que vous faites exactement ce que nous aurions décidé à votre place. »
Le sujet n’est donc pas seulement la capacité d’un manager à prendre des responsabilités. C’est aussi l’espace réel que l’organisation lui laisse pour les exercer.
Est-ce différent lorsqu’on devient entrepreneur ?
C’est ici que mon propre parcours rejoint la question de ce manager.
J’ai commencé ma vie professionnelle dans la banque, avec une première lecture de l’entreprise par les chiffres, les business plans, le financement et le pilotage financier. Puis j’ai entrepris moi-même. J’ai créé plusieurs entreprises, développé différentes activités et dirigé des collaborateurs sur plusieurs sites.
J’ai également été juge au tribunal de commerce, ce qui m’a donné une autre lecture de l’entreprise : le droit, les responsabilités, les relations entre associés, clients, fournisseurs ou partenaires, et les conséquences très concrètes que certaines décisions peuvent avoir.
Pendant plus de trente ans, j’ai donc connu dans ma propre chair beaucoup de ce qui constitue la vie d’une entreprise : les clients qu’il faut trouver et conserver, les financements, la trésorerie, les fournisseurs, la réglementation, les associés, le management, les conflits, les décisions difficiles, les réussites, les erreurs, et ces moments où l’entreprise déborde largement sur le reste de la vie.
Tout cela m’a appris une chose : je n’ai jamais connu l’entrepreneuriat sans contraintes.
Créer son entreprise peut donner davantage de pouvoir sur certaines décisions. Mais cela ne rend pas libre de tout. Les contraintes changent simplement de nature.
Le dirigeant doit lui aussi composer avec un marché, des clients, des banques, des fournisseurs, des réglementations, des contrats, des collaborateurs, parfois des associés et beaucoup d’événements qu’il n’a absolument pas choisis.
La question n’est donc peut-être pas : « Où pourrais-je enfin ne plus avoir de contraintes ? » Mais plutôt : « Dans quel environnement puis-je disposer d’un espace de décision suffisamment large pour bien fonctionner ? »
Manager, est-ce finalement un peu entreprendre à l’intérieur de l’entreprise ?
Le parallèle me semble de plus en plus intéressant.
Un manager reçoit souvent un territoire à piloter : une équipe, une mission, des ressources, un budget, des objectifs, des clients internes ou externes et un environnement dont il ne maîtrise qu’une partie.
On attend de lui qu’il décide, arbitre, prenne des initiatives, utilise au mieux ses ressources, développe ses collaborateurs et produise un résultat. Sur beaucoup de dimensions, il lui est donc demandé d’adopter une posture proche de celle d’un entrepreneur.
Avec une différence essentielle : une grande partie du cadre est décidée ailleurs.
Ce n’est pas nécessairement un problème. Cela le devient lorsque la responsabilité reste forte alors que la capacité à agir se réduit. Être responsable d’un résultat sans disposer d’une véritable marge de manœuvre finit par créer de la frustration, du désengagement ou un sentiment d’impuissance.
Pourquoi deux managers vivent-ils le même cadre très différemment ?
Une autre dimension devient alors essentielle : la personnalité.
Nous ne vivons pas tous la contrainte, l’incertitude ou l’autonomie de la même manière. Un cadre très précis peut sécuriser une personne et lui permettre d’agir sereinement. Le même cadre pourra être vécu par une autre comme une limitation permanente.
Certains ont besoin que les objectifs soient extrêmement clairs, mais apprécient ensuite de choisir librement leur chemin. D’autres préfèrent disposer de repères plus détaillés. Certains supportent assez facilement des changements successifs ; d’autres ont besoin de davantage de cohérence, de visibilité ou de stabilité pour pouvoir donner le meilleur d’eux-mêmes.
Certains vont négocier spontanément leur espace de liberté. D’autres respecteront longtemps le cadre avant de prendre conscience qu’il est devenu trop étroit pour eux.
C’est l’une des raisons pour lesquelles je travaille aujourd’hui avec les personnalités et notamment le MBTI : non pas pour enfermer quelqu’un dans un type, mais pour mieux comprendre ses préférences. Comment il perçoit une situation, prend ses décisions, organise son action, entre en relation avec les autres ou réagit lorsque la pression augmente.
Le MBTI ne permet pas de décider à la place d’une personne de l’autonomie dont elle a besoin, ni d’expliquer à lui seul une difficulté organisationnelle. Il peut aider à formuler des hypothèses et à ouvrir un dialogue sur ce qui permet à chacun de bien exercer sa responsabilité.
La question de l’autonomie ne peut donc pas être seulement organisationnelle. Elle est aussi personnelle : de quelle liberté ai-je besoin, moi, pour bien fonctionner ?
Comment donner de l’autonomie sans perdre le contrôle ?
Pour un dirigeant ou un RH, donner davantage d’autonomie ne signifie pas supprimer les règles ni abandonner le pilotage. Cela suppose surtout de clarifier le contrat managérial.
Un dirigeant, un RH ou un manager peut commencer par rendre les frontières discutables et visibles. Un premier échange peut s’appuyer sur les questions suivantes :
- quel résultat attend-on de moi ?
- quels sont les éléments non négociables ?
- quelles décisions puis-je prendre seul ?
- sur quels sujets dois-je consulter ?
- quels moyens sont réellement à ma disposition ?
- comment allons-nous réagir si les circonstances changent ?
À l’issue de cet échange, il est utile de formaliser simplement ce qui est imposé, ce qui doit être consulté et ce qui peut être décidé seul. Ce repère doit ensuite être revu si les circonstances changent, plutôt que de laisser les règles implicites se déplacer sans être nommées.
Plus ces éléments sont explicites, plus l’espace laissé entre eux peut devenir un véritable territoire d’autonomie. À l’inverse, lorsque les rôles sont flous, que les priorités changent sans cesse ou que personne ne sait vraiment qui peut décider quoi, l’autonomie devient difficile à exercer.
La liberté a besoin de frontières pour devenir utilisable.
La fausse bonne idée : demander de l’autonomie sans déléguer réellement
Dire à un manager qu’il est autonome ne suffit pas. Si ses décisions sont ensuite systématiquement reprises, si les moyens nécessaires ne sont pas disponibles ou si chaque initiative est soumise à une validation imprévisible, l’injonction peut produire l’effet inverse de celui recherché.
L’enjeu n’est pas de supprimer le contrôle. Il est de préciser ce qui doit être contrôlé, à quel moment, et ce qui appartient réellement au manager. On peut alors suivre les résultats sans reprendre systématiquement la méthode ou les décisions qui relèvent de son territoire.
Comment savoir si le problème vient du cadre… ou de moi ?
C’est une question importante en coaching.
Lorsqu’un manager ne se sent plus bien dans son environnement, la réponse immédiate peut être : « Il faut que je parte. » Ou : « Je devrais créer mon entreprise. » Peut-être.
Mais avant de répondre, il me semble utile de comprendre plus précisément ce qui manque. Est-ce réellement davantage de liberté ? Ou davantage de clarté, de confiance, de stabilité, de moyens, de reconnaissance, de cohérence avec ses valeurs, de possibilité de décider, de sentiment de pouvoir influencer ce qui arrive ?
Comprendre son propre fonctionnement permet parfois de découvrir que ce n’est pas « l’entreprise » qui pose problème dans son ensemble, mais une combinaison particulière entre une personnalité, une fonction, un manager, une organisation et un contexte.
Changer d’environnement peut être la bonne réponse. Mais encore faut-il savoir ce que l’on cherche à retrouver ailleurs.
Quand un accompagnement devient-il utile ?
Une clarification peut souvent commencer en interne. Un regard extérieur peut devenir utile lorsque les mêmes décisions sont régulièrement reprises, que les priorités et les responsabilités restent contradictoires, que les tentatives de clarification ne produisent pas de changement durable ou que le manager est lui-même devenu partie prenante de la tension.
Dans ce cas, l’enjeu n’est pas de désigner un responsable, mais de distinguer ce qui relève du mandat, de l’organisation, des relations de travail et du fonctionnement de la personne.
Clarifier la marge de manœuvre de vos managers
Lorsque les responsabilités restent fortes mais que les décisions deviennent difficiles à exercer, un accompagnement peut aider à remettre de la clarté dans le mandat, les priorités et la posture managériale.
L’autonomie ne se décrète pas
Avec les années, mon regard sur l’entreprise s’est déplacé. J’ai commencé par la regarder à travers les chiffres, puis le droit, puis l’organisation et le management. Et progressivement, je me suis rapproché de ce qui m’intéresse probablement le plus aujourd’hui : les femmes et les hommes qui la font vivre.
Ce parcours m’a aussi appris que nous cherchons parfois la liberté au mauvais endroit. L’entrepreneur n’est pas libre parce qu’il n’aurait plus de contraintes. Le manager n’est pas autonome parce qu’on lui aurait dit de l’être.
La liberté professionnelle consiste peut-être davantage à savoir ce qui nous appartient réellement, à disposer d’un espace suffisant pour agir et à suffisamment nous connaître pour comprendre ce dont nous avons besoin pour bien exercer cette responsabilité.
La question initiale de ce manager était : « Est-ce que je serais plus libre si je créais mon entreprise ? »
Je trouve aujourd’hui plus fécond de la reformuler ainsi : « De quelle liberté ai-je besoin pour bien fonctionner, et dans quel cadre puis-je réellement l’exercer ? »
Cette question ne concerne finalement pas seulement les futurs entrepreneurs. Elle concerne aussi les dirigeants, les managers, les RH et tous ceux qui cherchent à créer des organisations dans lesquelles responsabilité et autonomie ne sont pas seulement des mots.
Questions fréquentes sur l’autonomie au travail
Pourquoi mes managers ne prennent-ils pas suffisamment d’initiatives ?
Parfois parce qu’ils manquent de confiance ou d’expérience. Mais parfois aussi parce que l’organisation leur a appris que les initiatives seraient contrôlées, corrigées ou désavouées. Avant de demander davantage d’initiative, il peut être utile de regarder l’espace réel de décision laissé aux managers.
Comment responsabiliser un manager sans perdre le contrôle ?
En clarifiant le résultat attendu, les règles non négociables et les décisions qui lui appartiennent réellement. L’autonomie ne suppose pas l’absence de pilotage ; elle suppose des frontières compréhensibles.
Comment savoir si les rôles et responsabilités sont suffisamment clairs ?
Un bon test consiste à demander à chacun : « Quelles décisions peux-tu prendre seul ? Pour lesquelles dois-tu consulter ? Et lesquelles ne t’appartiennent pas ? » Si les réponses divergent fortement, le problème est probablement moins individuel qu’organisationnel.
Pourquoi certains collaborateurs ont-ils besoin de plus d’autonomie que d’autres ?
Parce que nous n’avons pas tous les mêmes préférences ni les mêmes besoins pour bien fonctionner. La personnalité, l’expérience, le niveau de responsabilité et le contexte influencent la manière dont chacun vit le cadre, l’incertitude et la marge de manœuvre.
Créer son entreprise permet-il d’être plus libre ?
Cela peut donner davantage de liberté sur certaines décisions, mais l’entrepreneuriat crée aussi ses propres contraintes. L’enjeu est moins de supprimer toute contrainte que de choisir celles avec lesquelles on est prêt à composer et l’espace de décision dont on a besoin pour bien fonctionner.